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制造一部成功推行精益生产线

浏览次数: 日期:2011年2月21日 16:48

摘要:


   在华为工程师帮助及制造一部机加主管张猛同志的努力推动下,自4月起已成功组建了3条精益管道线,经过4个月的不断改进,已经取得了成功,生产效率有了大幅提高,同时也取得了巨大的经济效益。

    制造一部张猛:
    精益管道线,最主要是具有缩短周期,减少人员,控制品质等一系列的特点,它主要强调的是“一件流”,从目前来看只要是在管道里生产出来的产品,工期至少可以缩短60%以上,从单个床子来看,产量也有一定的变化,因为以前的生产开始流水之后,前面工序的单个床子做料如果做慢了,后面床子的7、8个人都在等料,都追着你催料,机床闲置了,人员工时也没有利用起来,实际上设备产能和人员工时都浪费了,而精益管道线的“一件流”,却可以减少这种浪费,提高设备产能和人员工时的利用率。

    品质方面,一些品质问题可以在极小批量范围,甚至在管道内就可以发现处理,避免批量的品质问题。品质控制点就设在管道最后一个工位旁,管道内有7个工位,IPQC不用再满场跑去各工序巡检,现在在极小的走动区域就可以极方便完成对每个工序、每个工位的巡检,发现问题可以立即解决。程序优化后,现在第一道简易数控工序我们可以一次性加工20件,比方说做了这20件,有问题也就是这20件,处理后后面再加工的应该都是好的,不像以前如果一共要做100件,做完了,才到了控制点进行检验,发现报废了,100件一次性废完,报废要等到最后才知道,现在在工位之间就可以发现,上周三,华为人员和品质刘远文课长过来,一致认为这样做对品质提升是很关键的,管道内任何一道工序做完都可以随时方便的在控制点得到控制,把异常发现出来,有问题可以在线上立即集中力量解决。

    从人员方面,管道生产它还可以减少很多人,特别是在订单量不饱和的情况下,可以减少很多人,比方说机加的产能是20000条,但这一个礼拜算下来,只有10000条的产量计划,如果以前的话,配备的还是和20000件时一样的人,因为冲压、钳工等这五个班,你只有配备这么多人,才能匹配的协调运作,现在拿到线内,可能开数控的人,你要去开冲床,以前是一台数控一个人,一台冲床一个人,现在开冲床的可以去开数控,开数控的可以去做钳工,以前要做到这样,人员根本不能这样去调配,因为是根据设备制订的产量计划,对应机台的员工不可能有多余工时去实现这样的调配。我们的订单是有波动的,但是我们的人员却不能做到随着订单波动这一特点而进行调整变化,现在比方说管道产能是6000件,而这个礼拜只有3000件的计划产量,那我就可以减少一半的人,一个人开两台,多出来的人一方面,我们在做人员计划时减少一半,按排一个人开两台机,多出来的人可以调到其他班组或部门其他车间去帮忙,而以前不行,5台冲床必须5个人,少一个人都不行。这样做有利于员工提高个人技能,丰富员工工作,提高人员稳定性。

    目前这三条精益管道线产量已经达到了整个拉手条产品产量的70%左右,目前的设备产能是15000条,四月、五月时我们机加的人数是180多人,拉手条产能基本上是15000条左右,但是上个月我们的人员减少到139人,产量却达到了15300条左右,人员虽大幅减少了约50人,但是我们的产能没有减,不仅没减反而增加了,也就是说实际上我们的设备和人员效率都提高了。

     管道线另外还有一个特别突出的特点,那就是能灵活应对急件,好去赶急件产量。前段时间遇到华为的一个工程师,他认为:只有把货交好了,才能提升产量,并不是说你把产量提升之后就能把货交好了,这是什么意思呢?像我们的冲床就只有10台,所有的都已经在赶急件,不是说我现在有一个产品量大一点,就可以去安排赶这款产品的上量,而是已经没有多余的设备可以安排去赶产量了,现在我们却可以这样灵活的自主安排了,因为急件基本上可以在管道线内采用一件流模式在很好控制品质,避免批量返工、报废的的情况下把货赶出来,还以安排现有量大的产品上量,这样就有利于我们的生产计划的调整安排。

    当然精益管道线还有一个好处就是更利于计划管控了,比如前段时间,计划也是我一个人在管,我们有五个班组,第一天投产20个编码,第二天我要再给它排20个编码,排到最后交货时整个计划将有120个以上的编码,这120个编码,计划要专门派一个人拿着计划表满车间跑去追着第一天投产的这20个编码,如果一款料一个胶箱,120个编码就会有120个以上的箱子,把整个车间都堆满了,而现在每天3个、5个的编码排到管道里,以前要排20个编码到各工序,现在只需变成1个编码排到管道里,也就是说以前的20个编码都在这个管道里,这样对于计划就好管控,也不用专门派一个计划满车间去追着找出分布在车间各工序中的这20个编码以及散落在车间不同位置编码对应的这20个胶箱,这样就方便多了,也便于物料集中管理,使生产现场有序、高效起来。

    从4月份推行精益管道线以来,我的感受是以前我们生产是按设备职能来划分的,泰日升已经过了很多年,老实说这一点很难改变,刚推精益管道线时,我就花了两个多月的时间,最主要的一点感受就是思想要变更,要改革,还是以老的思想观念来做的话,那不行,现在客户的交期是一天一天缩短,对我们的要求是越来越高,现在听说华为周期还要冻结,他们的生产单要冻结5天,冻结5天的话,对我们供应商交货期要求肯定是越来越高,冻结5天周期,就是他们的订单,就是人家给的订单他要冻结5天,那到我们周期肯定要缩短,所以综合各方面,切实感受到精益生产,对泰日升来说已经是迫在眉睫,需要抓紧解决的了,因为华为已经在改了,他们做精益生产已经做了5年了,但他们仍认为只是一个起步,做了5年还只是一个起步,那我们泰日升则是完全落后了,尤其是跟华为的任工,打过交道之后,确实是学到了很多东西,对精益生产也有了更深的认识,其实刚开始接触这些,一开始也是思想转不过来,搞久了确确实实觉得还是意义非常重大的,有必要的话,公司可以组织进行丰田生产模式等方面的一些培训,不打交道不知道,一打交道感觉落后很多,像伟创力、富士康等大公司,他们有请日本专家、专门的顾问老师来帮忙解决精益生产问题,花了很多钱,尤其是华为现在派人来给我们做这个指导,也不收一分钱,其实每个礼拜都来,但是我觉得我们公司那个还不够重视,每次参加会议就几个,我,几个课长参加一下,我觉得有必要都来参加一下,把这一块确确实实重视起来。

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